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導(dǎo)讀：中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家推行工業(yè)4.0，中國(guó)隨全球發(fā)展趨勢(shì)，自主推進(jìn)中國(guó)制造2025，在此中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)將發(fā)生巨大變革，原有企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式在艱難適應(yīng)全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，艱難而又痛苦的活著，中國(guó)中小企業(yè)將如何變革和自運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)贏利呢？

“窮者通、通則變、變則達(dá)、達(dá)之長(zhǎng)久”，老板作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須讓公司核心人員搞懂企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)模式；對(duì)現(xiàn)行市場(chǎng)和公司人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行盤點(diǎn)，構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)；同時(shí)發(fā)揚(yáng)正能量、激勵(lì)正能量、鏟除負(fù)能量，企業(yè)管理人員使用必須以德為先；過(guò)程中找到企業(yè)適合全球競(jìng)爭(zhēng)的突破口，讓企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型，找到新的利潤(rùn)中心。

在跨越轉(zhuǎn)型過(guò)程中，原有企業(yè)成功的模式大部分都需要調(diào)整，最早企業(yè)成功是靠“管和罵”出來(lái)的，跨越轉(zhuǎn)型企業(yè)是靠“經(jīng)”出來(lái)的，兩者差異較大，“經(jīng)”是用情商做管理，全體人員必須以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向做事，人人都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思維，處處都是利潤(rùn)中心，眾人齊心利潤(rùn)呈現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)得到提升的同時(shí)，老板必須懂得分享，分享與目標(biāo)掛鉤，用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話，不要虧了干活的人。

目標(biāo)實(shí)施必須擬定每個(gè)階段的爬坡計(jì)劃，激勵(lì)方式（正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)），目標(biāo)與達(dá)成，每天、每周、每月、每季、每年進(jìn)行稽核和復(fù)盤，使目標(biāo)正向發(fā)展，協(xié)同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成。

一、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面

?  公司利潤(rùn)產(chǎn)品清單、數(shù)量、單價(jià)、凈利潤(rùn)排列出來(lái)，分析未來(lái)增長(zhǎng)狀況；

? 公司上量產(chǎn)品清單 、數(shù)量、單價(jià)、凈利潤(rùn)排列出來(lái)，分析未來(lái)增長(zhǎng)狀況；

? 公司種子產(chǎn)品清單、數(shù)量、單價(jià)、凈利潤(rùn)排列出來(lái)，分析未來(lái)增長(zhǎng)狀況；

?  公司淘汰和迭代產(chǎn)品清單、數(shù)量、單價(jià)、凈利潤(rùn)排列出來(lái)，擬定未來(lái)淘汰計(jì)劃；

? 分析公司客戶及產(chǎn)品綜合數(shù)據(jù)，分清重點(diǎn)客戶、利潤(rùn)客戶、未來(lái)增長(zhǎng)客戶、淘汰和迭代客戶；

?  分析客戶和未來(lái)產(chǎn)品需求的利潤(rùn)狀況；

?  擬定公司3年戰(zhàn)略地圖和3年中每年必須完成的幾件大事；

?  分解公司3年戰(zhàn)略地圖和3年中每年必須完成的幾件大事，以及大事推進(jìn)方案和計(jì)劃；

?  公司3年戰(zhàn)略地圖中每年必須完成的幾件大事，拆解到年、月（第一年必須拆解到年、月、周；第二年和第三年拆解到月）；

?  將公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略傳達(dá)到基層員工，根據(jù)層級(jí)不同，傳達(dá)內(nèi)容進(jìn)行等級(jí)劃分，主管級(jí)以上經(jīng)營(yíng)人員，必須明確知道公司3年經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、未來(lái)一年詳細(xì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和所做的大事件，員工必須知道每月要達(dá)成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、 經(jīng)營(yíng)組織

?  根據(jù)3年戰(zhàn)略地圖，盤點(diǎn)公司技術(shù)人員、核心崗位人員（員工），匹配3年戰(zhàn)略地圖需求，但必須根據(jù)每月、每季、每半年、每年進(jìn)行匹配布局，布局必須符合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，支付成本不能增加，除非培訓(xùn)時(shí)間較長(zhǎng)的崗位；

? 根據(jù)3年戰(zhàn)略地圖，盤點(diǎn)公司基層、中層、高層經(jīng)營(yíng)管理人員，對(duì)人進(jìn)行詳細(xì)的分析，上述人員必須符合公司價(jià)值觀，正能量、實(shí)干、能創(chuàng)造價(jià)值、穩(wěn)定性強(qiáng)、德才匹配；

?  根據(jù)上述兩點(diǎn)重新匹配3年經(jīng)營(yíng)組織，匹配的組織支撐公司3年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，滿足經(jīng)營(yíng)需求；

?  每月必須對(duì)經(jīng)營(yíng)組織人員進(jìn)行業(yè)績(jī)和工作復(fù)盤，確認(rèn)人員成長(zhǎng)狀況，篩選優(yōu)秀人才，淘汰劣質(zhì)人才，輸入新鮮血液，激發(fā)組織能力；

? 貫徹全員經(jīng)營(yíng)思維，我是老板、我是經(jīng)營(yíng)者、我要做好品質(zhì)、我要?jiǎng)?chuàng)新提效、我要提升生產(chǎn)效率、我要提升人均產(chǎn)值、我要降低成本、我要降低損耗，轉(zhuǎn)變?nèi)珕T思維，打造新的利潤(rùn)中心；

? 人心一致，企業(yè)老板一定要及時(shí)分享，分享是激活經(jīng)營(yíng)組織的戰(zhàn)斗基因，基因一變，思維巨變，利潤(rùn)的量子效應(yīng)就上來(lái)了；

?  目標(biāo)激勵(lì)一定要注意一個(gè)度，每月目標(biāo)均是不一樣的，不能讓人躺在成功薄上，目標(biāo)不斷提升，價(jià)值創(chuàng)造無(wú)限；

?  經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及時(shí)復(fù)盤、監(jiān)督、稽核，人只有監(jiān)督檢查，事務(wù)才能有效完成，強(qiáng)力執(zhí)行是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。

三、 經(jīng)營(yíng)流程

? 縮短流程及審批程序，整合經(jīng)營(yíng)管理崗位，組織由“管”變“經(jīng)”；

? 設(shè)立創(chuàng)新改良基金，為創(chuàng)新激勵(lì)及時(shí)發(fā)放提供支持，激發(fā)創(chuàng)新基因，基因變化、思維變化，自然產(chǎn)生量子效應(yīng)；

?  完善真實(shí)數(shù)據(jù)系統(tǒng)和信息化系統(tǒng)，稽核打假，樹(shù)立正能量；

?  整合生產(chǎn)流程，整合生產(chǎn)工序，推出精益經(jīng)營(yíng)思維；

? 精益生產(chǎn)的第一步是線平衡改造，投入資金少，初步效果好，效益提升快，利潤(rùn)獲得快，先讓企業(yè)利潤(rùn)快速提升，企業(yè)才能支撐下一步投資；

?  精益生產(chǎn)的第二步是用線平衡所掙回的錢，投入局部半自動(dòng)化，提升人均生產(chǎn)效益和人均產(chǎn)值，讓企業(yè)利潤(rùn)再次提升；利潤(rùn)的提升，才能支持下階段的持續(xù)投資計(jì)劃和不停的持續(xù)改善循環(huán)；

?  全員經(jīng)營(yíng)思維，企業(yè)利潤(rùn)更大化，全員分享化；

?  逐步讓企業(yè)管理崗位、核心崗位成為公司分紅股東，力求贏利價(jià)值更大化。